En medio del debate sobre el futuro de Codelco, el Centro de Estudios del Cobre y la Minería (Cesco) presentó un documento con propuestas orientadas a fortalecer el rol de la principal empresa estatal del país y recuperar su capacidad de generación de valor.
El informe “Codelco, una gran empresa para Chile: propuestas para recuperar su rol histórico”, sostiene que los desafíos que enfrenta la corporación ya no pueden explicarse únicamente por factores coyunturales, tales como el precio del cobre o el ciclo económico, sino que responden a problemas estructurales relacionados con productividad, gobernanza, ejecución de proyectos y continuidad estratégica.
Para profundizar en los alcances del documento, MINERÍA CHILENA conversó con Jorge Cantallopts, director ejecutivo de Cesco, quien aborda las brechas que enfrenta Codelco, las transformaciones que considera prioritarias para fortalecer su competitividad y el papel que la empresa está llamada a desempeñar en el desarrollo futuro de la minería chilena.
¿Cuáles son hoy las principales brechas que enfrenta Codelco en materia de capital, tecnología y gestión de proyectos respecto de sus competidores internacionales?
Desde nuestra perspectiva, el principal desafío no está en la disponibilidad de recursos minerales, sino en la capacidad de convertir las inversiones en mejores resultados operacionales. Durante los últimos quince años, Codelco ejecutó el mayor ciclo de inversión de su historia, pero ese esfuerzo no se tradujo en aumentos equivalentes de producción ni en mejoras proporcionales de productividad. Al mismo tiempo, la empresa alcanzó niveles históricos de endeudamiento, aun en un período de altos precios del cobre.
Es cierto que parte de esta situación responde a factores propios de la industria, como la madurez de los yacimientos y la creciente complejidad técnica de la minería subterránea de gran escala. Sin embargo, la magnitud de los retrasos, sobrecostos y desviaciones observadas también evidencia dificultades para ejecutar proyectos, fortalecer la productividad y generar valor operacional de manera sostenida.
A ello se suma un desafío organizacional. La minería actual es mucho más intensiva en capital, más sofisticada desde el punto de vista técnico y más exigente en gestión que hace algunas décadas. Creemos que la estructura organizacional de Codelco enfrenta hoy el desafío de adaptarse a una minería mucho más compleja e intensiva en capital que aquella para la cual fue concebida originalmente.
Hoy Codelco es una empresa mucho más compleja que aquella para la cual fue diseñada su institucionalidad. En ese sentido, enfrenta el desafío de operar con un gobierno corporativo que resulta demasiado simple para una organización de esta escala, diversidad y nivel de inversión. Por eso creemos necesario revisar tanto su organización como sus mecanismos de supervisión y control.
Cuando habla de adaptar la empresa a una nueva realidad, ¿qué transformaciones considera prioritarias?
Creemos que la prioridad es adecuar la institucionalidad de Codelco a las condiciones de la minería actual. Una de las principales propuestas es avanzar hacia una estructura tipo holding similar a la utilizada por muchas de las grandes compañías mineras internacionales. Esto permitiría separar con mayor claridad la estrategia corporativa de la gestión operacional, fortalecer la especialización de las distintas unidades, mejorar la rendición de cuentas y aumentar la capacidad de supervisión estratégica.
Una segunda transformación es revisar la lógica con la que históricamente se han evaluado las inversiones. Más que concentrarse exclusivamente en recuperar niveles de producción, la discusión debería enfocarse en la rentabilidad de los proyectos y en su capacidad de generar valor de manera sostenible. Por eso proponemos revisar los proyectos estructurales para evaluar si es posible reformular su tamaño o su secuencia, buscando mejores retornos sin perder de vista el rol estratégico de la empresa.
En ese contexto, también estimamos necesario repensar cuál es el tamaño óptimo de Codelco. El objetivo no debiera ser simplemente volver a producir 1,7 millones de toneladas, sino preguntarse cuál es la escala que permite generar el mayor valor para el Estado. Es perfectamente posible que una empresa más eficiente y rentable, con una producción cercana a 1,3 millones de toneladas, aporte más al país que una organización más grande, pero más pesada y menos eficiente.
Finalmente, consideramos importante ampliar las alternativas de financiamiento mediante asociaciones estratégicas, joint ventures y otras fórmulas que permitan compartir riesgos y acceder a nuevas fuentes de capital, manteniendo siempre el control estratégico del Estado sobre la Corporación y sus recursos mineros.
¿De qué manera los ciclos políticos han afectado la capacidad de Codelco para ejecutar transformaciones de largo plazo? ¿Qué cambios concretos permitirían fortalecer la continuidad institucional de Codelco?
La minería desarrolla proyectos cuyos horizontes de planificación e inversión se extienden por muchos años. En cambio, los ciclos políticos son naturalmente más breves. Cuando las prioridades estratégicas, los equipos directivos o las orientaciones cambian con frecuencia, resulta más complejo sostener procesos de transformación que requieren continuidad técnica y una visión de largo plazo. Ese es uno de los desafíos que plantea nuestro documento.
Por ello, proponemos reforzar el concepto de que Codelco debe consolidarse como una verdadera empresa del Estado y no como una empresa del gobierno de turno. Esa diferencia es clave, porque la estrategia minera requiere horizontes de décadas y no puede estar condicionada por los ciclos políticos.
Esto supone fortalecer la continuidad de sus directores, elevar las exigencias para su selección y dotar a la Junta de Accionistas (integrada por los ministerios de Hacienda y Minería) de mayores capacidades para ejercer un control de gestión efectivo.
El objetivo no es modificar la propiedad de la empresa, que debe seguir siendo estatal, sino fortalecer una institucionalidad capaz de sostener decisiones estratégicas durante períodos acordes con los tiempos que requiere el desarrollo de la minería.
¿Está Codelco en condiciones de aprovechar plenamente el aumento esperado de la demanda mundial de cobre y minerales críticos?
Codelco mantiene fortalezas muy relevantes. Sigue siendo uno de los principales productores de cobre del mundo y posee una base de recursos y activos estratégicos que la sitúan en una posición privilegiada para responder al crecimiento de la demanda. Sin embargo, desde nuestra perspectiva, aprovechar plenamente esa oportunidad dependerá de su capacidad para resolver los desafíos estructurales que hoy enfrenta.
El documento plantea que estos desafíos ya no pueden entenderse únicamente como problemas financieros o coyunturales. Se relacionan con productividad, gobernanza, ejecución de proyectos, seguridad y continuidad estratégica. Si esas dimensiones no mejoran, existe el riesgo de que la empresa no logre convertir sus importantes inversiones en capacidad productiva, productividad y generación sostenible de valor.
Precisamente por eso proponemos avanzar en cambios organizacionales, fortalecer la gobernanza y explorar nuevas fórmulas de financiamiento y asociación. No porque Codelco haya perdido su relevancia estratégica, sino porque creemos que esas herramientas son necesarias para que pueda enfrentar con éxito la nueva etapa que vive la minería.
Si Codelco no acelera los cambios que propone Cesco, ¿qué oportunidades podría perder Chile en el mercado global del cobre?
La principal oportunidad que podría desaprovecharse es transformar el potencial geológico del país en crecimiento sostenible y generación de valor para Chile. El documento plantea que la minería enfrenta una etapa marcada por mayores exigencias de capital, creciente complejidad técnica y un entorno competitivo más desafiante. En ese contexto, la capacidad de ejecutar proyectos de manera eficiente pasa a ser un factor determinante.
Si Codelco mantiene las dificultades que hoy presenta en materia de productividad, ejecución de proyectos y gobernanza, será más difícil capturar plenamente los beneficios que ofrece el ciclo de mayor demanda por cobre. Asimismo, la empresa podría tener menos capacidad para desarrollar nuevas iniciativas, aprovechar su extensa propiedad minera o avanzar en proyectos que requieren importantes niveles de inversión.
Por eso creemos que estas propuestas no deben entenderse únicamente como cambios internos de una empresa, sino como decisiones estratégicas para fortalecer el desarrollo futuro de la minería chilena, la sostenibilidad fiscal del país y la capacidad de Chile para mantener un rol protagónico en el mercado mundial del cobre. En definitiva, el desafío no es producir más cobre por sí mismo, sino construir una Codelco capaz de generar más valor para Chile. Para ello será necesario fortalecer su gobernanza, repensar su tamaño óptimo y dotarla de una institucionalidad acorde con la complejidad de la minería del siglo XXI.