(La Tercera) El año pasado, por primera vez en los 21 años desde que opera en Chile, Finning tuvo que enfrentar una huelga. Fueron 23 días en que 1.500 trabajadores paralizaron parte de las faenas de la compañía, que es proveedora de equipos y maquinaria para las industrias de la minería, construcción, forestal, obras civiles y energía, entre otras.
Esa inédita paralización, sin embargo, no logró fracturar el clima laboral de la firma de origen canadiense. Todo lo contrario, afirman en la compañía, pues concluido el conflicto, tanto trabajadores como la administración de la empresa se dieron el tiempo de sentarse a conversar para sacar lecciones. Esto es reflejo, dice Marcello Marchese, presidente ejecutivo de Finning Sudamérica, de un proceso natural que forma parte del ADN de la compañía: escuchar y promover una política de puertas abiertas.
La firma se hizo merecedora del Premio Carlos Vial Espantoso en su versión 2015, reconocimiento que anualmente premia a las empresas que construyen relaciones laborales de confianza. La distinción, aseguran en Finning, no fue algo buscado.
“Fue una tremenda sorpresa para nosotros. Nunca estuvo en nuestro objetivo ganar este premio. Lo entendemos como la consecuencia de algo que constantemente hacemos, y no lo hacemos pensando en ganarnos un premio. Menos, cuando involucra a personas”, sostiene.
Transparencia ante todo
En Finning Chile trabajan alrededor de 5.500 trabajadores y el 85% está sindicalizado. Todos son de planta. A ellos se suman cerca de 800 contratistas.
Para construir un buen clima laboral, explica el ejecutivo, es clave el saber comunicar, pero no hacerlo de cualquier forma, sino con transparencia. “Lo primero es la transparencia, impulsar un entendimiento a todos los niveles sobre qué pasa con el negocio, cómo marcha, hacia dónde vamos”, asevera.
Coincide Víctor Daza, presidente del Sindicato 2. “La clave es la comunicación día a día, conversar, abrir canales fluidos de comunicación. Decir las cosas francamente, aunque duelan”, acota.
Ejemplo de esa política es que una vez al mes el propio Marchese se reúne con los 250 gerentes de la operación y les explica cómo está el negocio, qué factores preocupan y cuáles no. También, cómo ha evolucionado la participación de mercado, los niveles de lealtad de los clientes y cuáles son las iniciativas que están desarrollando. Y después, cuenta el ejecutivo, ellos tienen la misión de transmitirles el mensaje a los 5.500 trabajadores.
Adicionalmente, cada tres meses se realizan almuerzos entre la plana ejecutiva y los seis sindicatos que tiene Finning.
Parte también de la cultura interna consiste en poder preguntar en caso de dudas. “En materia comunicacional no existe jerarquía. Si un empleado me quiere preguntar algo me puede llamar por teléfono directamente, sin tener que pasar por la secretaria”, destaca el presidente ejecutivo de Finning Sudamérica.
Detrás de esas prácticas hay una razón. “En la medida en que todos saben lo que está pasando con la empresa y el negocio, entienden por qué se toman determinadas decisiones y eso es básico para construir confianzas”, subraya.
Apuesta por la capacitación
Finning, explica Marchese, es una compañía que pone un fuerte énfasis en las personas. “El fundamento de este negocio es imposible imaginarlo si no tuviéramos a las personas correctas. Primero está la lealtad de los clientes y no puedes tener clientes leales y bien atendidos si no tienes trabajadores que estén contentos y con un sentido de pertenencia con la empresa”, apunta.
Con ese foco es que cada cuatro meses viene a Chile la vicepresidenta mundial de Recursos Humanos de la firma canadiense para hacer lo que denominan un “análisis de talentos de la empresa”.
Además, un paso para incorporar la mirada de los trabajadores en el desarrollo de la empresa han sido los foros organizados para debatir sobre qué hay que mejorar y cambiar en tres grandes áreas: desde el punto de vista de las personas, el de los procesos y el de los clientes. “Hemos tenido 2.000 empleados participando en distintos países sudamericanos”, acota Marchese.
La creación de una cultura enfocada a la prevención de riesgos es otro de los ejes fundamentales para Finning. “Desde la matriz en Canadá nos dan un marco valórico que incluye la ética y la seguridad. Si tenemos que perder un negocio por defender esos dos principios fundamentales, lo vamos a hacer”, asegura el ejecutivo.
Daza complementa: “Acá lo más importante es la gente y la seguridad, y para eso hemos logrado establecer una relación colaborativa que nos ha permitido aunar intereses, para que la compañía siga creciendo”.
Las condiciones del negocio cambiaron en los últimos dos años. En ese período, la empresa redujo sus ingresos en un 18%, equivalente a US$ 300 millones menos. “Tuvimos que hacer un ajuste en diversas áreas y redujimos la fuerza laboral entre 8% y 9% en los últimos 18 meses”, precisa Marchese.
Pero, al mismo tiempo, decidieron aprovechar la coyuntura para invertir en capacitación. “En los dos últimos años hemos invertido más en capacitación que lo que se gastaba en tiempos de vacas gordas. Entre US$ 7 millones y US$ 8 millones es el gasto directo anual en ese ítem”, menciona.
La firma tiene dos centros de entrenamiento, uno en el norte y otro en la zona centro del país. Cada año se capacitan entre 800 y 1.000 personas. En 2013, invirtió US$ 12 millones en el establecimiento de Antofagasta. “Tenemos que adaptar la compañía para un futuro que es bien difícil de predecir”, señala.
El 50% de los trabajadores de Finning Chile tiene menos de 32 años y sólo el 11% son mujeres. Esto último representa un desafío que, reconocen, está pendiente, especialmente en momentos en que se discute una reforma laboral en el Congreso.
“La propuesta no tiene nada respecto de flexibilidad laboral, pensando que hay muchas mujeres con hijos que podrían tener facilidad para trabajar y no pueden hacerlo”, advierte Marchese.