Esta semana se dio inicio a Cesco Week 2026, el principal espacio de encuentro de la industria en América Latina, que durante esta semana reunirá a autoridades, ejecutivos, inversionistas y expertos para abordar los desafíos que definirán el futuro del cobre.
En la primera jornada del evento, se llevó a cabo el Seminario de Excelencia en la Gestión Minera en Latinoamérica, en cuyo primer panel “Excelencia en Operaciones y Gestión de Proyectos” participaron ejecutivos de mineras que operan a nivel mundial.
Lundin Mining
Uno de los temas que se abordó en la instancia fue qué decisiones de diseño o de gestión han visto que tengan el mayor impacto en la entrega exitosa de proyectos, desde la prefactibilidad hasta la puesta en marcha. Jack Lundin, CEO de Lundin Mining, detalló que su compañía releva el trabajo inicial, la planificación con ingeniería correcta, la confiabilidad para elaborar un plan que sea financiable y ejecutable, así como también establecer sistemas de gestión de riesgos.
“En Lundin Mining, y por supuesto para Vicuña con nuestros socios de BHP, aplicamos un enfoque multifacético para asegurar la salvaguardia de esa inversión. Pero esto toma muchos años y, en última instancia, se reduce a entender de qué es capaz de producir tu yacimiento y luego implementar esos pasos para asegurar el éxito al hacerlo”, precisó Lundin.
Respecto a Vicuña, el directivo informó que “esperamos alcanzar las 500.000 toneladas de cobre anuales y 800.000 onzas de oro anuales”.
El ejecutivo de la compañía minera reflexionó que “la minería es una industria compleja, por lo que siempre debemos trabajar para simplificar los procesos en la búsqueda de nuestros objetivos. Alinear los incentivos es absolutamente crítico para que todos se muevan en la misma dirección, que los equipos sepan de qué son responsables; eso asegurará, con suerte, una ejecución exitosa”.
Capstone Copper
En la misma instancia, Cashel Meagher, CEO de Capstone Copper, advirtió que el riesgo real ocurre cuando comienza el trabajo en terreno, por lo que hay que enfocarse en los costos adicionales, la seguridad y el factor tiempo. “Si hubiera una cosa que diría para una decisión de gestión en las lecciones aprendidas, sería un enfoque en el cumplimiento del cronograma desde el principio”, remarcó.
Acerca de sus proyectos, Meagher mencionó que buscan avanzar “de manera responsable mediante la incorporación de etapas incrementales de producción. Empezamos con Mantoverde; su optimización alcanzará las 130.000 toneladas al final de este año. Añadiremos Santo Domingo, lo que elevará la cifra a 240.000 toneladas de cobre, y luego volveremos con la ambición de expandir el recurso de mil millones de toneladas en Mantoverde, lo que lo llevará a unas 350.000 toneladas”.
Sin embargo, en una reflexión sobre la entrega de proyectos, puntualizó que “hay que buscar son líderes que estén profundamente comprometidos con el gasto de capital y el avance del proyecto”.
Por su parte, Tina Armstrong, global director of Metals de Hatch, planteó que, en el desarrollo inicial del proyecto, hay que asegurarse de “obtener la hoja de flujo correcta, hacer el trabajo de prueba, realizar las perforaciones, para que puedas cerrar ese alcance, y luego implementar un programa riguroso de gestión de cambios, porque el cambio es lo que mata a estos proyectos a medida que avanzamos”.
En tanto, cuando se trata de la planificación, agregó Armstrong, “hay que alinear a todos los stakeholders. Todos deben cumplir con sus compromisos con respecto a ese cronograma. Ya sea alcanzar los hitos de diseño, la revisión y aprobación, o el progreso físico».
Gold Fields
Finalmente, Mike Fraser, CEO de Gold Fields, dijo en el seminario que, a diferencia de la producción de cobre, las reservas de oro se reemplazan con más frecuencia, por lo que deben especializarse en la gestión de proyectos. Además, puntualizó con que un problema que tienen como industria es que “casi hemos prometido de más lo que somos capaces de hacer, y la variación inherente en los resultados de los proyectos es en realidad mayor de lo que prometimos en el pasado”.
A ello, el ejecutivo añadió que “y lo que sucede es que los inversores se frustran mucho, y ese es el tipo de trasfondo reputacional del que nos estamos recuperando como industria”.
En esa misma línea, Fraser complementó que “a menudo, los problemas que realmente impulsan el fracaso en los proyectos son los factores organizativos o los factores culturales en la forma en que las organizaciones apoyan a los equipos de proyectos”.
“Para nosotros en Gold Fields, para seguir atrayendo el interés de los inversores en acciones cotizadas como las nuestras, tenemos que ser predecibles en la entrega. Eso no es solo nuestra base de operaciones, sino también en la ejecución de proyectos. Y creo que lo que realmente buscamos es la colaboración en la industria, porque, en última instancia, como industria, todos tenemos éxito si somos exitosos”, cerró.