Esta distinción reconoce el compromiso de Puerto Antofagasta por aportar a que hombres y mujeres puedan desarrollarse laboral y profesionalmente en igualdad de condiciones, impulsando la equidad de género a nivel país.

En relación a esto, Carlos Escobar, gerente general de Puerto Antofagasta, habló acerca de la entrega de este importante sello de la paridad de género: “Estamos motivados como Puerto Antofagasta, por la entrega de este Sello que destaca nuestros esfuerzos en incorporar la participación femenina en nuestra empresa, la promoción del liderazgo femenino y presencia de mujeres en altos cargos, el fomento de la transformación cultural, la promoción de la corresponsabilidad y la conciliación entre trabajo y vida familiar y personal. Nuestras metas en el corto plazo buscan la certificación de la NCh 3262 de sistemas de gestión en igualdad de género y conciliación de la vida laboral familiar y personal y que esperamos certificar este 2022”.

La Iniciativa Paridad de Género Chile, impulsada por el World Economic Forum y el Banco Interamericano de Desarrollo, es una plataforma público-privada parte del Ministerio de la Mujer y la Equidad de Género, que tiene como objetivo integrar a más mujeres en la economía e implementar mejores prácticas para ayudar a cerrar las brechas de género en oportunidades y empoderamiento económico al interior del país.

El Sello IPG, que puede ser utilizado por las empresas adheridas, trabaja mediante un plan de acción con los seis objetivos propuestos por esta institución, considerando 6 pilares, como son participación y permanencia laboral femenina; ascenso femenino y presencia en altos cargos; brechas salariales de género; transformación cultural en el mundo del trabajo; prácticas corporativas que promuevan la igualdad y corresponsabilidad de género y prevención, detección y derivación de situaciones de violencia contra la mujer.

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De esta manera, 39 mujeres han asumido en 2021 nuevos desafíos en cargos de alta responsabilidad: directivas (2),  gerencias y subgerencias (14) y jefaturas (23), entre las que destacan Verónika Holtz, como directora financiera para todos los negocios del grupo basados en Chile (CFO Chile); Alejandra Valenzuela, gerenta general de Komatsu Finance Chile; Karen Hernández, quien asumió como la primera gerenta nacional de Operaciones Mineras de Distribuidora Cummins Chile, y Elisangela Arriagada, quien fue nombrada gerenta de Transporte en Komatsu Cummins Chile.

Las ejecutivas fueron consideradas para estos nuevos desafíos por su experiencia, habilidades y logros conseguidos en áreas vinculadas al transporte, operaciones, RR.HH y financiera. Con esto, además de valorar el talento interno de la compañía, independientemente de su género, Grupo Komatsu Cummins Chile también reforzó su objetivo de potenciar el trabajo de las mujeres en diversas áreas.

Alianzas para fomentar la equidad de género

El Grupo Komatsu Cummins venía trabajando en la implementación de una Política de Diversidad e Inclusión desde 2017, hecho que se reforzó en 2020 tras la firma de un acuerdo con Iniciativa de Paridad de Género Chile (IPG Chile). Esta última consiste en una plataforma público-privada impulsada por el World Economic Forum y el Banco Interamericano de Desarrollo. Mediante esta iniciativa se busca potenciar la inclusión de la mujer en diversos puestos de trabajo y que también involucren roles de liderazgo.

En 2017 también se lanzó al interior de la compañía una Política de Diversidad e Inclusión. Desde entonces, la empresa ha potenciado diversos procesos de reclutamiento, como por ejemplo la implementación del Curriculum Vitae (CV) inclusivo, con el propósito de considerar la experiencia de los postulantes, además de evitar sesgos por género. Lo anterior se ha complementado con la realización de diversos tipos de capacitaciones y charlas. Un ejemplo de ello es el curso de Diversidad e Inclusión para todos los trabajadores/as a través de la plataforma de capacitación de la compañía, además de sensibilizaciones en torno a género y discapacidad para cada una de las empresas del Grupo. Y en los procesos externos, se ha continuado la participación en ferias laborales e implementado programas de precontrato con foco en mujeres.

A lo anterior se suma la suscripción a nivel global en el Programa Win Win de ONU Mujeres y la creación del Grupo de Afinidad de Género (GAG), integrado por voluntarias/os de la compañía y a la participación en la Mesa Mujer y Minería, iniciativa liderada por el Ministerio de la Mujer y la Equidad de Género y el Ministerio de Minería. Otro hito corresponde a la firma de un acuerdo con la Seremi de la Mujer y Equidad de Género de Antofagasta, que tiene por objetivo fomentar la contratación y el desarrollo de mujeres en la industria minera.

“Gracias a la diversidad, hemos creado equipos de trabajo muy preparados ante los diversos desafíos del rubro minero e industrial. Esto porque las empresas que logran ser más diversas e inclusivas alcanzan un mayor nivel de madurez en el trabajo que desarrollan a diario. Nos estimulan los buenos resultados que hemos obtenido, lo que nos alienta a seguir sumando mujeres en puestos de trabajo de diversa responsabilidad. Esto porque hemos comprendido que trabajar en la equidad de género es un ´desde` para cualquier industria y sector productivo”, destacó Juan Manuel Jordán, vicepresidente de Personas y Sustentabilidad de Grupo Komatsu Cummins.

Actualmente, Grupo Komatsu Cummins ha implementado turnos de mantenedoras compuestos exclusivamente por trabajadoras, las que además se desempeñan en roles de alta responsabilidad en faenas mineras como Sierra Gorda y Gabriela Mistral.

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De acuerdo con el reporte, ha habido dos cambios fundamentales en la industria minera:

1. El Covid-19 ha reforzado y acelerado la agenda digital de la minería:

Antes de la pandemia ya había robots, sistemas expertos y los camiones autónomos transportando el mineral. El Covid-19 ha impulsado a las empresas a llevar la transformación digital más allá, ideando nuevas formas de ganar eficiencia en un momento en el que menos trabajadores pueden estar en terreno. Por ejemplo, los nuevos centros de centros de operaciones remotas permiten ahora al personal supervisar más funciones a distancia.

2. El distanciamiento social ha hecho necesarias estrategias de trabajo a distancia a largo plazo:

Las nuevas estrategias deben garantizar que los trabajadores no sólo estén seguros, sino que prosperen. La pandemia demostró que, aunque el trabajo a distancia puede reducir los costos y aumentar la eficiencia, el bienestar de los trabajadores, su salud mental y su satisfacción general pueden estar en riesgo. Por tanto, las empresas necesitan un esfuerzo concertado para comprender las necesidades de la fuerza laboral y cambiar a estrategias que empoderen a los empleados, dondequiera que trabajen. La buena noticia es que las mineras tienen una ventaja. Un estudio reciente del World Economic Forum (WEF) sobre el futuro de los empleos, concluyó que el 95% de las empresas mineras encuestadas están adoptando estrategias que crean más oportunidades de trabajo a distancia y el 85% de los trabajadores del sector está dispuesto a aceptar estos cambios en su entorno. En el resto de las industrias, en promedio el 80% de las está planeando estos cambios.

Modelos híbridos

Según explicó Martín Tavil, director ejecutivo para la Industria Minera de Accenture Chile, “la minería tiene dos grupos de trabajadores uno que trabaja in situ, a menudo en lugares remotos (la mayoría), y otro que está en las oficinas y que cubre las funciones de negocio, planificación operativa y funciones analíticas. Las mineras ya habían estado planificando una reubicación gradual de los trabajadores de las faenas a las oficinas y de las oficinas a los hogares, en un esfuerzo por crear un lugar de trabajo más seguro e inclusivo. El Covid-19 ha sido un catalizador de aceleración. Pre pandemia, los trabajadores en terreno estaban un 100% in situ. Durante las primeras cuarentenas esta presencia cayó a un 60% y actualmente se encuentra entre un 70% y 80%. En cuanto a los trabajadores de oficinas, pre pandemia el trabajo presencial representaba un 90%. Durante las primeras cuarentenas bajó a un 5-10% y actualmente alcanza entre un 30% y 40%”.

En este nuevo contexto, hay tres elementos clave para impulsar la estrategia adecuada:

1. La necesidad de la presencia en terreno:

Con el distanciamiento social como norma durante algún tiempo, las mineras están analizando los roles e identificando cuáles no necesitan estar localizados en el sitio. Las preguntas sobre quién necesita estar físicamente y qué funciones pueden apoyar al negocio virtualmente, así como la identificación de actividades periféricas que pueden ser interrumpidas. Por ejemplo, funciones no relacionadas con las operaciones de la empresa, como las de RRHH, planificación y finanzas, se transformaron inmediatamente en trabajo remoto cuando comenzó la pandemia.

2. Creciente demanda por flexibilidad laboral:

Antes de la pandemia, pocos empleados utilizaban la política de flexibilidad de su empresa, y pocos dirigentes la promovían activamente. Mientras que cerca de dos tercios de las empresas mineras, metalúrgicas y de energía que participaron en la encuesta sugirieron que el trabajo flexible es fundamental para que sus empleados prosperen en el lugar de trabajo, menos de un tercio de los empleados encuestados pensaba lo mismo. Sin embargo, como la pandemia obligó a muchos trabajadores de la industria minera a trabajar desde casa, el trabajo flexible ha encontrado un renovado apoyo.

1. La descentralización de la fuerza laboral:

Aunque el trabajo remoto y el trabajo flexible será la norma del futuro, también es necesario contar con una política de retorno al trabajo. Esto será cada vez más importante en 2021. A medida que las minas se digitalicen, permitiendo un mayor control remoto de la maquinaria, surgirá una estructura de trabajo escalonada. Habrá menos personas en terreno y las sedes serán potencialmente más pequeñas que antes de la pandemia, ya que más personas trabajarán desde casa.

Las consecuencias

La transformación de la industria minera está dando lugar a la necesidad de un modelo operativo fundamentalmente diferente. El estudio de Accenture identificó tres tendencias que el sector minero tendrá que impulsar para poder llevar a cabo la transición de su fuerza laboral en el mundo post-pandémico.

1. Pasar de las habilidades mecánicas a las analíticas:

La mayoría de las funciones en terreno del sector minero son tradicionalmente de naturaleza mecánica, de mantenimiento, operadores de máquinas e ingenieros que manejan maquinaria minera pesada y vehículos. Por ejemplo, estas funciones implican tareas que son altamente especializadas y repetitivas, lo que las hace candidatas a la automatización. El informe del WEF reveló que el 67% de las tareas repetitivas y manuales, como la información y los datos, se realizan de forma automática, y alrededor del 60% de las tareas que implican trabajo físico serán automatizadas. Por otro lado, el informe señala que los dos principales roles emergentes que serán fundamentales para el futuro de la industria minera son los especialistas en inteligencia artificial y aprendizaje automático (IA/ML).

Martín Tavil explicó que “por lo tanto, en lo que respecta a la combinación de competencias, las empresas mineras se están preparando para el paso de las funciones mecánicas a las de planificación y análisis. Por ejemplo, un mecánico tendrá que trabajar con la tecnología de IA/ML para predecir los fallos de la maquinaria y realizar reparaciones preventivas; un operador de vehículos mineros tendrá que supervisar de forma remota múltiples piezas de maquinaria autónoma; y los ingenieros de minas tendrán que utilizar la tecnología para planificar y diseñar los lugares de perforación”.

2. Se deberán impulsar habilidades socio-emocionales:

Los conocimientos digitales y analíticos ya eran muy solicitadas antes de la pandemia. Con una mayor dependencia del trabajo remoto y virtual, las mineras han visto la necesidad de impulsar habilidades socio emocionales. El informe del WEF lo confirma, al incluir el liderazgo y la influencia social como una de las principales competencias demandadas. Esto es importante porque la pandemia ha provocado un aumento de los problemas de salud mental, ya que los empleados responden al aislamiento y las presiones del trabajo a distancia, lo que requiere que los líderes demuestren una mayor empatía. A medida que los directivos pasan de gestionar trabajadores manuales a analizar datos y gestionar equipos remotos, también necesitarán una mayor capacidad de comunicación y experiencia en la gestión de proyectos y cultural del cambio.

3. La importancia de la salud física y mental:

La mayoría de las mineras observó un aumento de productividad con el trabajo remoto, pero así también agotamiento entre sus trabajadores. Se calcula que el costo de no abordar los problemas de salud mental sea de unos US$16 billones hacia 2030 y esa era una estimación pre pandemia. Sin embargo, la investigación de Accenture sugiere que los líderes de las empresas del sector de la minería, los metales y la energía se han quedado cortos a la hora de ayudar a los trabajadores a sentirse seguros cuando plantean problemas de salud mental. Las empresas deben cambiar rápidamente esa percepción. A medida que nos adentramos en un mundo post pandemia y los empleados vuelven a un modelo de trabajo «híbrido», dividiendo su tiempo entre el trabajo en casa y en la oficina, las nuevas reglas de interacción y compromiso podrían agravar aún más los problemas de salud mental.

Martín Tavil concluyó que “la minería tiene hoy una oportunidad única para transformar la forma en que opera, impulsando el trabajo flexible y más diverso. El momento de avanzar es ahora”.

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Pese a mejoras puntuales en 2007, 2010 y 2014, esto confirma una tendencia negativa en la posición de Chile desde 2004 a la fecha, destacó la Universidad Adolfo Ibáñez, entidad partner que elabora el informe en Chile.

Este año el país fue sobrepasado por República Checa (37 en 2014, 31 en 2015), España (35 en 2014, 33 en 2015) y Kuwait (40 en 2014, 34 en 2015).

En medio de las discusiones sobre la reforma laboral, el documento sugiere que el aumento en la rigidez en las contrataciones del mercado del trabajo y en las prácticas de despido, han detonado la caída de dos puestos de Chile. Sostiene que las regulaciones restrictivas del mercado laboral son el factor más problemático para hacer negocios en Chile, junto con factores como una fuerza laboral con educación inadecuada y burocracia gubernamental ineficiente.

“En su transformación a una economía más diversificada y basada en el conocimiento, Chile necesitará abordar temas de largo plazo como un sistema educativo, específicamente la calidad general de la educación primaria, en matemáticas y ciencias. Por su parte, la educación superior y técnica se encuentran en mejor forma, pero Chile debe hacer más para mejorar la capacidad de innovación en áreas como investigación y desarrollo para diversificar y robustecer el crecimiento”, destaca el informe.

De hecho, las principales debilidades del país, se encuentran en la salud y educación primaria (74), la eficiencia del mercado laboral (63) y la sofisticación de los negocios (53).

Respecto a las fortalezas del país, al observar los tres subíndices (requerimientos básicos, potenciadores de eficiencia, sofisticación e innovación) y los doce pilares a partir de los cuales se construye el índice (instituciones, infraestructura, ambiente macroeconómico, salud y educación primaria, educación superior y capacitación, eficiencia del mercado de bienes, eficiencia del mercado laboral, desarrollo del mercado financiero, tecnología, tamaño del mercado, sofisticación de los negocios e innovación), se observa que el desarrollo del mercado financiero (21), el entorno macroeconómico (29) y la calidad de las instituciones (32) sobresalen.

Pero la realidad es que en comparación con el año 2014, se avanzó en tan sólo tres de los doce pilares del índice (infraestructura, tecnología y sofisticación en los negocios) y se retrocedió en los nueve pilares restantes.

En cuanto a los subíndices, el mayor retroceso corresponde al subíndice de requerimientos básicos (baja del lugar 30 al 36), seguido por el subíndice potenciadores de eficiencia (baja del lugar 29 al 31) y el de sofisticación e innovación (baja del lugar 49 al 50).

Región Latinoamericana

Respecto a América Latina, el informe de WEF estima que la región es heterogénea y que la brecha de competitividad entre los países se mantiene amplia.

“En términos comparativos, Chile continúa liderando la región. Este año se amplía la brecha en términos del índice de competitividad entre Chile, Perú (69) y Brasil (75), pero se reduce entre Chile, México (57) y Colombia (61). Estos movimientos se deben a la caída en el ranking de los dos primeros países y a la subida en el ranking de los dos últimos”, destaca la presentación de la UAI.

En el último lugar se encuentra Venezuela (132) y Haití (134), mientras que el resto de los países de la región se encuentran en el medio, es decir, entre las posiciones 50 y 100, con Argentina levemente fuera del rango, ubicándose en el puesto 106.

Tendencias globales

En términos globales el informe sostiene que siete años después del comienzo de la crisis financiera global, las consecuencias todavía se sienten alrededor del mundo.

“La recuperación ha sido menos robusta, más incierta, y ha tomado más tiempo de lo esperado, sugiriendo un ‘nuevo normal†de un crecimiento económico más lento, con menor producción y elevado desempleo”, destaca.

Por otro lado, advierte que las proporciones “históricas” de la crisis económica y el “desempeño relativo” de las economías desde su inicio han demostrado cómo las debilidades estructurales pueden exacerbar las crisis y, en consecuencia, crear una economía mal posicionada para responder.

Asimismo, el informe sostiene que la crisis es un recordatorio de que la competitividad importa, puesto que los países que eran más competitivos en el inicio de la crisis son los que la han capeado de mejor forma.

En este contexto, “las reformas que mejoran la productividad son el único camino a seguir”, consigna.

Las cifras del informe también demuestran que el desempleo estaría pesando fuertemente en las sociedades, poniendo en riesgo no sólo una disminución en la demanda, sino que también en la inadecuada educación de una parte importante de la fuerza laboral.

“Los resultados presentados aquí sugieren que aprovechar el talento está en el corazón de una economía competitiva y resistente y aquellos países que saben identificar, nutrir, usar y recompensar el talento, son los que disfrutan de un crecimiento más robusto y de una recuperación más rápida”, sostiene.

Con todo, el informe destaca las preocupaciones en torno a señales de un llamado “nuevo normal” que suprime el crecimiento de la economía y la productividad, junto con elevados niveles de desempleo, podrían generar daños y dejar al mundo vulnerable a otra recesión prolongada.

Por otro lado, destaca que los mercados emergentes (con la excepción de India) representan un factor de preocupación, con muchos de los mayores mercados sufriendo reveses este año, fallando en promulgar reformas institucionales y de mercado cruciales.

En relación al desempeño de la competitividad de Europa el reporte del WEF refleja una mejoría en muchas economías del sur, aunque enfatiza que el acceso a las finanzas permanece siendo el desafío clave de la región.

Los países asiáticos, por su parte, muestran un desempeño diverso. Hay tres economías que aparecen dentro de los top ten, Singapur, Japón y Hong Kong, mientras que el bloque de los ASEAN sigue teniendo un fuerte desempeño y China, pese a la incertidumbre del crecimiento de su economía y la volatilidad que ha traído consigo en los mercados, se mantiene estable en el puesto 28.

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El World Economic Forum de Davos presentó el Libro Blanco de la Sostenibilidad Empresarial, resultado del esfuerzo colectivo de siete Consejos de la Agenda Global, que presenta una imagen integrada de la sostenibilidad en los negocios y ofrece una base para orientar el trabajo futuro en esta área, según publica el portal Comunicarseweb.com.ar.

El Libro Blanco se basa en las recomendaciones de la Red de Consejos de la Agenda Global formada por más de 1.500 líderes de opinión agrupados en más de 80 Consejos. Esta declaración conjunta es el producto de un esfuerzo colectivo de siete de los ochenta Consejos de la Agenda Global.

Algunas de las cuestiones abordadas por los consejos:

• Derechos humanos.
• Sistemas de logística y de la cadena de suministros.
• Cambio climático.
• Consumo sostenible.
• Derechos de la mujer.
• El imperio de la ley: derechos de propiedad fiables, legislación transparente, sistemas fiscales predecibles, tribunales independientes, competencia leal.
• Lucha contra la corrupción y transparencia.

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