Diego Hernández: «Me gusta ser el cocinero principal y no quiero tener a otros metidos en mi olla»

May 28, 2012

El saliente presidente ejecutivo de Codelco da las razones de su renuncia. Explica cómo la política más activa del directorio en las decisiones de la administración chocó con el estilo más autónomo que él quería tener.

(La Tercera) Seguro y con un grado de decepción se ve a Diego Hernández. Esta semana sorprendió a todos con su decisión de dejar la presidencia ejecutiva de Codelco, la mayor empresa del país. Señala que se va tranquilo y satisfecho por la labor que realizó, pero muestra disconformidad al explicar las razones que están detrás de su renuncia. Deseaba seguir en la minera, pero importantes diferencias con el directorio respecto de la forma en que se debía manejar la administración de Codelco impulsaron su salida. Le incomodaban las intervenciones de la mesa directiva en la administración y el tener que justificar gran parte de las decisiones que tomaba al mando de la minera. Tampoco le gustaron las sugerencias que recibió en la última evaluación de desempeño sobre aspectos que tenía que mejorar en su vínculo con el directorio. Esto, afirma, gatilló el momento de su salida, y no el caso Anglo, a pesar de que ésta coincidió con la decisión del directorio de iniciar una negociación de 30 días para resolver el conflicto.

¿Por qué renunció a Codelco?
Principalmente, por el desacuerdo sobre cuál es el rol del directorio y cuál es el rol del presidente ejecutivo. Mi visión es que el directorio debe dar la visión de largo plazo, la guía, aprobar la estrategia, los grandes temas y, en el caso particular de Codelco, llevar la relación con el dueño. En cambio, la administración debe presentar las ideas y los programas. Estos deben ser aprobados por el directorio, para que después sean ejecutados. El presidente ejecutivo es quien administra Codelco y sigue la hoja de ruta generada con el directorio, instancia que guía a la empresa. En esa visión, como ejecutivo, puedo contribuir mucho y me siento cómodo, sin que esto signifique pedir cheques en blanco o no tener que rendir cuentas.
La visión de los miembros del directorio, en cambio, es que ellos deben contribuir, involucrarse y participar mucho más allá en las decisiones de la administración.

¿En qué tipo de decisiones?
Haciendo una especie de control de calidad de la administración a lo largo del año. Yo, en ese esquema, no funciono muy bien, por mi personalidad. Me gusta ser el cocinero principal, y no quiero tener a otros cocineros metidos en mi olla.

¿Cuál es el problema de que otros cocineros ayuden?
El problema es que se puede quemar la comida. Yo no funciono bien ahí. Estoy acostumbrado a dar cuentas, pero no en un sistema de control de calidad permanente. Para tomar las decisiones en muchos de estos temas hay que tener la película completa y no meterse en forma parcial en algunos de los hitos. Porque haya mucha gente contribuyendo no necesariamente hará que el resultado sea mejor.

¿Cuáles son las consecuencias?
Un peor desempeño. El problema efectivo es que el sistema de toma de decisiones se retrase, se complique, y tal vez, para tomarlas, hay que hacer más compromisos que desvían la ruta trazada. Todas estas diferencias de visión las discutimos con el directorio.

¿Desde cuándo vienen conversando con el directorio sobre estas diferencias en la dirección?
Desde mediados de 2010. En la medida en que la estrategia de Codelco se fue definiendo y ordenando, creció el interés del directorio por involucrarse y contribuir mucho más allá de lo que me gustaría o me siento cómodo para trabajar o que puedo ser efectivo trabajando.

¿Por qué negar esa contribución?
Porque los roles son distintos, no hay que confundirlos, y los dos roles son importantes. El rol de ejecutar, administrar y de proponer es muy importante, y el rol de guiar también lo es, pero son distintos. Si se confunden los dos roles, no se hace ninguno de los dos.

¿No será que está siendo mañoso?
No. Eso es lo que están tratando de decir. Si lee la entrevista en La Segunda (de Gerardo Jofré), tratan de decir que soy un niño caprichoso. Por qué voy a ser un niño caprichoso al final de mi carrera, si antes nunca lo fui y nunca antes me criticó nadie.

¿Se trata de una crítica injusta?
Uno como presidente ejecutivo le da guías a su gente, lidera equipos y da instrucciones. Si el sistema de control proveniente del directorio, que es legítimo, siempre es oponerse a las ideas para verificar que son sólidas, es un proceso efectivo, pero no se puede usar en todos los casos. Si cualquier decisión que para mí, a estas alturas, ya está en mis reflejos condicionados, por ser decisiones mineras, las tengo que explicar, convencer y justificar y hacer compromisos, me hace más difícil desempeñarme. Creo que no tengo que dar examen todos los días para demostrar que tengo razón. Eso retrasa decisiones importantes y confunde a la gente que trabaja conmigo. Es un esquema de trabajo donde no me voy a desempeñar bien.

En estas diferencias con el directorio, ¿hay un problema de egos?
Mi agenda personal es poder hacer un buen trabajo y contribuir bien. No hay otra agenda. Si fuera un problema de egos, me hubiera quedado, porque al irme de Codelco estoy justamente renunciando a una serie de alimentos al ego.
También se menciona que no supo acomodarse al nuevo gobierno corporativo de Codelco.

No. La inspiración del gobierno corporativo, cuando llegué vi el código del gobierno corporativo, es muy similar a cómo funciona cualquier otra empresa minera comparable a Codelco. Desde el punto de vista legal, todos estamos de acuerdo en que la responsabilidad de administrar la empresa es del directorio, que delega en un presidente ejecutivo que elige y es de su confianza. Esa es la base y estoy de acuerdo con ella. Sin embargo, si el directorio toma a la letra esto de tener que ser responsable de la administración y va eligiendo qué cosas hace el directorio y la administración, es mucho más difícil poder manejar la empresa. Es complicado e ineficiente. No creo que el presidente del directorio tenga que tener la responsabilidad de administrar Codelco.

¿Hubo roces con el presidente del directorio?
Sé separar la parte personal del trabajo. En el trabajo hay muchas diferencias de opinión.

¿Eso le pasaba con él?
Con Gerardo y con el directorio.

¿Qué opinión tiene de Gerardo Jofré?
En muchas cosas yo no estoy de acuerdo con la visión que tiene Gerardo Jofré. No son desacuerdos radicales pero, de alguna manera, visiones distintas que dificultan la administración. Lo importante en una empresa como Codelco es garantizar el corto plazo, pero siempre tener presente el largo plazo. Eso en muchas otras industrias y actividades es distinto.

¿Había diferencias de opinión respecto de la estrategia de Codelco?
En la estrategia no.

¿En qué áreas puede ocasionar ruidos una cogestión entre el directorio y la administración?
En el enfoque de algún proyecto, donde se propone una solución técnica y el directorio quiere ver otra alternativa. Ese es el tipo de ejemplo que no deberíamos repetir. También en la manera como se enfrentará el tema de fundiciones.

¿Es verdad que cuando llegó un ex presidente ejecutivo de Codelco le dijo que tratara de aislar al directorio de decisiones de administración?
Es verdad. Fue una de muchas recomendaciones. El consideraba que era muy importante que la administración siempre, en el bien entendido que le tiene que reportar al directorio, mantuviera una cierta autonomía e independencia necesarias para desempeñarse bien.

Al explicar su renuncia a los ejecutivos de Codelco, en el encuentro del Hotel Sheraton, hizo una analogía respecto de que estaba corriendo un maratón y no quería desgastarse en los últimos dos a tres kilómetros de la carrera.

Efectivamente, quería dar el mensaje de que no quiero pasarlo mal ni terminar mal los últimos años de mi carrera profesional.

¿Qué veía que iba a pasar en esos kilómetros que quedaban?
Primero, hay que entender que en mi gestión concluimos una primera etapa. Realizamos un diagnóstico de Codelco, se generó un plan de acción, cuidando no interrumpir la continuidad, considerando la coyuntura de mercado y con una nueva ley de gobierno corporativo en marcha y con una coyuntura política distinta. Hicimos una estrategia con una visión de corto plazo, pero también de largo plazo, que garantiza el futuro de Codelco en los próximos años. Fue un período interesante y rico, ordenar Codelco y hacer el recambio de ejecutivos y profesionales.

Entonces, ¿por qué pensaba que la pasaría mal en sus últimos años de su carrera profesional?
En los próximos tres a cinco años hay que ejecutar el plan e ir ajustándolo en función de la coyuntura. Ahora que la ruta está clara y que todo está claro, es más fácil por parte del directorio intervenir o contribuir. En ese escenario, me siento menos cómodo y me voy a desempeñar peor. No me gustaría terminar mi carrera con un escenario de ese tipo.

Para poder desempeñarme bien y ser eficiente, necesito estar “pasándolo bien” con lo que estoy haciendo. Si lo empiezo a pasar mal, naturalmente que termino perdiendo el interés y eso es lo que quiero evitar, porque Codelco es una empresa tan importante que no merece tener un presidente ejecutivo que pierda el interés, aunque sea por factores externos.

¿Qué iba a pasar si seguía?
Probablemente, los conflictos se iban a ir acentuando.

¿Tan sofocado estaba que no podía esperar 30 días, el plazo que se dieron con Anglo para negociar?
El tema de Anglo es del directorio. No tenía ningún sentido esperar 30 días más para renunciar.

¿Cómo es eso?
Mi salida no tiene nada que ver con la negociación con Anglo American. Es algo que pensé hace tiempo y creo que hoy es el momento oportuno para renunciar, aunque puede parecer poco creíble. La opción de comprar el 49% de Anglo la vio la administración en 2010, pero desde que ese proceso se judicializó en 2011, el directorio tomó el control del tema, lo que me parece bien, porque, en el fondo, los directores son los que tienen la responsabilidad de esas decisiones. A partir de ahí, la estrategia de defensa, con toda la administración trabajando para eso, la dirección y las decisiones, las empieza a tomar el directorio. Eso ha seguido. Respeto que las responsabilidades sean de ellos y es importante que manejen el tema. Es demasiado importante para que uno pueda pedir autonomía. La responsabilidad legal no la tengo yo, sino el directorio.

¿Pero usted tenía una posición respecto de la negociación?
Naturalmente, uno tiene opiniones, tanto de fondo como de forma, tácticas y estrategias. A mí, en todo este período, lo que me corresponde es avanzar y cooperar en la estrategia que elija el directorio.

¿La decisión de dejar el tema en el directorio vino del gobierno?
No me corresponde hacer conjeturas, lo que me corresponde como profesional es seguir las instrucciones y tratar de hacer lo mejor.

Pero es raro. Usted fue el gestor de todo este proceso.
No decido hacerme a un lado. Lo que pasa, y yo respeto la decisión, es que el directorio decidió tomar desde la judicialización el proceso asociado a la opción de Anglo.

¿Eso qué significa? ¿Si se negocia bien o mal con Anglo es responsabilidad del directorio?
Claro, y no de la administración. Es así y por eso respeto la decisión. No puedo tratar de tomar eso y no soy el responsable legal de esas decisiones.

Entonces, ¿por qué escogió este momento para irse de Codelco? Gerardo Jofré dijo que no era el momento más adecuado.
Cumplí dos años en mayo y sentí que se cumplió una etapa. Este tipo de decisiones uno las piensa.

¿Escoge por calendario? Esta es una coyuntura importante, hay un hito de negociación de 30 días.
Pero, ¿cómo se sabe que serán 30 días o 60 días? Después puede haber otro hito y otro más. Creo que se cumplió un período.

¿Quería desvincularse del tema?
No. Para que se entienda bien, Codelco tiene una evaluación de desempeño que realizan los directores nombrados por la Alta Dirección Pública todos los años. En la de 2010 no estuve muy de acuerdo con la visión de mi actuación, pero entiendo que como era el primer año hubo otro tipo de problemas, está bien. Ahora, en 2011, que fue un muy buen año para Codelco, la evaluación de desempeño que me hicieron fue buena. De uno a cinco, me pusieron un cuatro. Sin embargo, hubo observaciones que incluían materias que ellos consideraban que debo mejorar y son justamente con las que no estoy de acuerdo. Estas se relacionan con las distintas visiones sobre los roles del directorio y la administración. Pongo un ejemplo. Hoy tengo una semana al mes con comités y directorios; es decir, 20% a 25% del tiempo con el directorio. Si se transforma en 40%, no es eficiente.

¿Con su salida prima la postura de un directorio más activo?
Sin duda. Hay dos posibilidades: una es que, efectivamente, el directorio intervenga más en la gestión y otra, que el directorio se dé cuenta de que le costará tener un equipo ejecutivo de primera categoría si se confunden los roles. Puede ser positivo para el futuro o no.

¿Thomas Keller asume con ese rayado de cancha?
Creo que Thomas sabe defender su territorio. Como lección, efectivamente, si el directorio quiere hacer una cogestión -estoy exagerando-, le costará mucho más tener un equipo de ejecutivos eficientes.

¿Cuáles son sus próximos pasos?
Ahora me voy de vacaciones y luego tengo tres alternativas. La primera, seguir de ejecutivo y terminar mi carrera ahí. La segunda, tomar algunos directorios y, en ese caso, me interesaría uno en una minera internacional.

La más difícil, y que puede ser entretenida, es ser parte como socio gestor de una empresa de la mediana minería y dedicarme a desarrollarla en los últimos años que me quedan. En todo caso, lo veo complejo, porque creo que la coyuntura se puede complicar y no puedo tener un horizonte de 30 años.

Fuente / La Tercera

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