“El logro de excedentes por US$500 millones fue una excelente noticia en un período que ha sido especialmente complejo para la industria minera”, afirma Nelson Pizarro, presidente ejecutivo de Codelco, consultado por su balance de la gestión del último año.

Pero ése no es el único logro relevante para el directivo, también destaca que pese a la disminución de la ley del mineral, en 2016 la estatal sobrepasó su meta de producción. A ello, añade que por cuarto año consecutivo redujeron los costos, “logrando una mejor posición competitiva respecto de la industria nacional. Y nuestra productividad aumentó en más de un 4%. Todo esto, acompañado de la ejecución de la cartera de inversiones sin aumentar nuestro nivel de deuda”, enfatiza.

Y con la mirada hacia el futuro, subraya los avances en preparar a la compañía para los próximos 50 años: “Entre 2014 y 2017 habremos invertido US$12.000 millones en diferentes proyectos, siendo la empresa en Chile que más está invirtiendo. Además, creamos Codelco Tech que nos dará un nuevo impulso en materia de innovación”.

Por este motivo, Nelson Pizarro señala a MINERÍA CHILENA que en la estatal están contentos, porque han progresado en términos financieros, de estructura de costos, gestión, productividad y desarrollo de la cartera de inversiones. Pero advierte, al mismo tiempo, que estos avances y buenos resultados “no modifican, de manera alguna, el exigente escenario estructural de Codelco, que nos obliga a mantener estos logros y profundizarlos”.

¿Cómo esperan financiar el plan de inversiones por cerca de US$2.800 millones previsto para este año?

Nuestro compromiso es financiar esta cartera sin elevar nuestros actuales niveles de deuda. Para que ello sea posible, necesitamos mantener nuestro nivel de competitividad, seguir optimizando nuestra cartera de inversiones para disminuir su riesgo, además de mantener la capitalización del Estado. Si cualquiera de estas tres condiciones no se cumpliera, nos obligaría a ajustar a la baja nuestra cartera de proyectos.

¿Qué tan desafiante es mantener y profundizar el plan de ajuste de costos de la corporación?

El desafío de reducir costos, luego de tres años en que hemos logrado US$1.200 millones de ahorro en este ítem, es más exigente, porque ahora debemos alcanzar mejores niveles de productividad, lo que necesariamente implica mejorar nuestros procesos y no sólo disminuir los gastos o lograr ahorros como lo hicimos en los últimos años.

Si somos exitosos en esto, en 2017 superaremos ahorros por US$300 millones, lo que sería un gran logro. Para ello hemos lanzado más de 70 iniciativas a nivel de proyectos, de optimización de la productividad, que son la base de ahorro en el Opex.

¿Cree que se ha tomado conciencia entre los actores y la población de lo necesario de solucionar el tema financiero de Codelco? ¿La mejora del precio puede jugar en contra?

Somos muchos los que debemos tomar conciencia de esto. El dueño debe tener presente que hay que sostener el esfuerzo por capitalizar esta empresa por al menos la próxima década. Y la administración y los trabajadores debemos comprender que estamos gestionando una compañía con un contexto muy exigente en el mediano plazo, que no se va a modificar por alzas temporales de los precios.

La ley de capitalización aprobada en enero va en el sentido correcto, pero es un esfuerzo que debe ser mantenido en el tiempo.

¿Desde su perspectiva, cuáles son los pasos que se requieren para sanear y hacer viable en el largo plazo a la estatal?

Son al menos tres variables. Primero el compromiso del dueño por mantener la capitalización de la empresa. Luego una administración y trabajadores haciendo bien la pega: cumpliendo las metas de producción y costos, aumentando la productividad, con respeto al medio ambiente y la seguridad de las personas. Y finalmente, seguir optimizando la cartera de inversiones, logrando mejores casos de negocio sin elevar el nivel de deuda de la Corporación.

Proyectos

Codelco ha sincerado su plan de desarrollo, enfocándose en tres proyectos: Chuqui Subterránea, Nuevo Nivel Mina (NNM) y Traspaso Andina. ¿En qué escenario están las otras iniciativas?

Hemos trabajado en la optimización de nuestra cartera de proyectos, lo que nos permitió secuenciar su realización y hacerlos viables en el largo plazo. Los objetivos de corto plazo son los que usted menciona, porque son los que tienen mayor avance.

En los proyectos Desarrollo Futuro Andina y Rajo Inca estamos en la etapa de preparar los antecedentes para solicitar recursos para los estudios de factibilidad. Respecto de la planta desalinizadora para el Distrito Norte, iniciamos la búsqueda de un socio para el proyecto y contemplamos que la construcción comience a inicios de 2018, para que su puesta en marcha sea en 2021.

Con este reordenamiento, ¿cuáles son las perspectivas para la producción de cobre en los próximos años?

Nuestra aspiración con el plan de inversiones que estamos desarrollando es mantener el nivel actual de producción en cerca de 1,7 millones de toneladas anuales.

¿En qué etapa se encuentra Chuqui Subterránea y cuáles son los desafíos en esta fase para lograr la meta de empezar a entregar producción en 2019?

El avance a diciembre de 2016 fue de 41%. La conexión del túnel de acceso, el término del pique extracción de aire y los avances en la construcción de la zona de explotación fueron los hitos más relevantes del ejercicio pasado. Este año vamos a avanzar 3.000 metros de construcción por mes, un buen indicador de productividad. Pocas faenas han logrado este tipo de avance. Esto significa que con estos niveles de actividad, podemos llegar a la meta de empezar el envío de mineral de la mina subterránea a nuestras plantas de procesamiento en 2019. Además, este año se inicia la construcción de la primera sala de chancado, parte de la ruta crítica del manejo de mineral. Posibilita extraer el mineral para llevarlo al sistema de transporte.

¿Qué lecciones sacan de las dificultades y demoras enfrentadas en el desarrollo de NNM?

El Teniente acumula 112 años de lecciones aprendidas en el manejo del rock burst. Cada uno de los ocho niveles de explotación ha significado nuevos desafíos, nuevas tecnologías y distintas conductas del macizo rocoso. El actual nivel no ha sido la excepción. En específico, hubo cuatro estallidos de roca que nos obligaron a profundizar los estudios sobre los métodos de excavación y sistemas de fortificación, ralentizando la ejecución del proyecto con el objetivo de cuidar la vida de las personas y asegurar su rentabilidad. Esto nos obligó a buscar soluciones tecnológicas innovadoras. Gracias a esto, hoy tenemos un mejor proyecto y hemos aprendido a desarrollar una minería en condiciones inéditas en el mundo entero.

¿Qué impacto tendrá su retraso en las perspectivas de producción y costos de El Teniente?

El trabajo adicional asociado implicó reprogramar la entrada en operaciones del NNM y planificar una estrategia gradual de profundización, a cotas intermedias entre el actual nivel de producción de El Teniente y el proyecto original, en ambientes geotécnicos y de riesgos  similares a la operación actual. La estrategia de profundizar de forma gradual y escalonada la explotación del yacimiento, responde de buena forma y a un costo competitivo, al progresivo agotamiento de los actuales frentes de explotación. En este escenario, el desafío sigue siendo mantener la continuidad operacional de la división, con una producción en torno a las 400.000 toneladas de cobre fino anuales.

¿Cuál es el análisis que han hecho de los problemas en el desempeño de División Andina?

La División Andina realizó un exhaustivo análisis de las causas de los incidentes que afectaron gravemente los resultados de esa operación en 2016. Esto derivó en un plan de trabajo para abordar las deficiencias y debilidades identificadas, plan cuya ejecución comenzó el año pasado y esperamos que éste se traduzca en buenos resultados. Los primeros indicadores de 2017 ya reflejan que vamos por el camino correcto.

Relaciones Laborales

¿Cómo se han preparado para enfrentar las próximas negociaciones colectivas y favorecer el logro de acuerdos?   

En 2015 fijamos un pacto estratégico con nuestros trabajadores, que ha sido un soporte para lograr negociaciones responsables. Esto no significa que no tengamos diferencias, sino que el diálogo es la forma de resolverlas. Así lo han demostrado las últimas seis negociaciones, donde hemos alcanzado acuerdos de mutuo beneficio, con bajos niveles de conflictividad y altos niveles de compromiso. Esperamos que el entendimiento que los trabajadores han tenido de la situación que vive la empresa se mantenga en las próximas negociaciones.

¿El repunte del metal y hechos recientes como la huelga de Escondida hacen prever un escenario de mayor conflictividad para la industria?

La minería chilena en su conjunto ha perdido competitividad debido al envejecimiento de sus minerales, la inflación de los costos, mayores exigencias medioambientales y otras normativas. Esto ha llevado a que la mayoría de las grandes empresas deban revisar la forma en que han desarrollado la minería en el país, buscando fórmulas para elevar la productividad de forma sustentable. Este desafío también requiere una revisión de las relaciones laborales que tuvimos durante las décadas pasadas. Estos ajustes nunca son sencillos para las organizaciones, y consecuencia de eso es lo que hoy vemos en la mayoría de las compañías.