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Codelco: Estrategias para optimizar abastecimiento

El gerente Corporativo de Abastecimiento en la cuprífera estatal, Ricardo Reyes, aborda cómo la Agenda de Productividad 2020 ha impulsado mejoras en la gestión de la compañía y en su relación con proveedores, reduciendo brechas.

En torno a 2015, Codelco se planteó una estrategia para mejorar productividad. De acuerdo con Ricardo Reyes, gerente Corporativo de Abastecimiento de la empresa y quien asumió este cargo en 2016, existía preocupación del directorio y de la alta dirección “respecto de cómo optimizar la gestión de abastecimiento, integrándola a las operaciones, mejorando procesos y transparencia”.

Es por eso que se implementó la Agenda de Productividad 2020 y también el Plan de Trasformación de Abastecimiento 2020, para que Codelco optimizara metas de productividad y producción. Entre los logros de esta iniciativa, Reyes señala una reducción en las licitaciones de adjudicación directa a un 0,2%, procedimientos de revisión de estándar internacional y mejoras en trazabilidad, entre otros efectos positivos.

Aun así, considera que falta camino por recorrer.

Transformación

¿En qué consiste el proyecto de transformación de sus operaciones en materia de abastecimiento?

En la Agenda de Productividad 2020 se ven distintas dimensiones. A mi llegada, en torno a septiembre-octubre de 2016, me encargan revisar cómo nos insertamos en ella. Y al mismo tiempo, ver algunas brechas que existían.

Por eso, hicimos un diagnóstico, primero en forma interna y después llamamos a una compañía internacional para que nos diera una verificación externa, y estos dos análisis coincidieron plenamente en las falencias que teníamos.

Sobre esas brechas generamos un plan que se llama el Plan de Trasformación de Abastecimiento 2020. Esto no es otra cosa que medirnos respecto de las 40 compañías del área minera-metalúrgica que tienen mejores prácticas en el mundo: ver cómo lo están haciendo ellos y cómo lo deberíamos hacer nosotros.

Esa medición se realiza desde entonces cada seis meses; viene una empresa internacional externa, que también se incorpora a nuestras operaciones, y nos dice cómo vamos evolucionando.

La medición indica que tenemos que enfocarnos en ocho dimensiones de cambio:

– Gestión de categoría

– Compras transaccionales

– Bodega y Logística

– Gestión de Inventario

– Cumplimiento y Riesgo

– Relación con Proveedores

– Organización y Gestión del Desempeño

– Inteligencia de Negocios y Sistemas

 

Metas logradas

¿Qué resultados han tenido desde su implementación?

En mejoras de procesos, creo que la más visible es la gestión de licitaciones abiertas versus adjudicación directa. Al 2016 teníamos números que estaban en torno al 50% de las licitaciones en forma abierta y el otro 50% se dividía entre licitaciones de panel y cerradas, con invitación a un número limitado de empresas con adjudicación directa.

Hoy el porcentaje de licitaciones abiertas está entre el 93-94%; la adjudicación directa está en un 0,2%, prácticamente desapareció. No lo hace totalmente, porque es una práctica necesaria cuando se tiene un producto o tecnología que desarrolla sólo un proveedor. Estamos mejor que la meta proyectada, que originalmente era 2%.

Registro a proveedores

¿Cómo organizan el registro de proveedores?

Dentro de las ocho dimensiones que fijamos para mejorar. La relación con proveedores (dimensión seis) tiene dos miradas: una al interior de Codelco, que tiene que ver con la transformación de nuestra vinculación con los socios con los cuales tenemos negocios activos -todo lo que es administración de contratos-, para lo cual estamos haciendo un proyecto bastante profundo.

Pero en esa misma dimensión está la mirada hacia el exterior, vale decir, ver con qué proveedores estamos haciendo negocios. Ese proyecto básicamente consiste en que a través de una metodología que está siendo soportada por la Cámara de Comercio de Santiago, distinguir las cualidades o características de los actores que son sobresalientes.

Entonces los proveedores no se presentan como una empresa plana, como ha sido históricamente en Codelco y en toda la industria minera.

¿Qué aspectos ponderan en esa evaluación?

Básicamente hacemos un modelo de segmentación que tiene seis dimensiones:

– Sostenibilidad operacional

– Tamaño organizacional

– Aspectos financieros

– Alineamiento en salud y seguridad operacional

– Gestión de valores

– Capacidad de innovación

 

¿Cuál es el número y la procedencia de los actores con los que trabajan?

Mantenemos negocio con 2.500 empresas que son recurrentes y nuestra aspiración es tener 5.500 compañías aproximadamente, registradas y segmentadas. El proceso partió a mediados del año pasado y al día de hoy tenemos 4.200 firmas ya inscritas. Están en proceso de segmentación, inscritos en la Cámara de Comercio de Santiago; han presentado los antecedentes y están en la etapa de análisis de sus fortalezas.

Avanzamos bastante bien, en torno a un 70%-80% de la meta, y la idea es apuntar a un número muy cercano al 100% en condición operacional futura. El acceso al registro está abierto a empresas nacionales o internacionales; tenemos de Asia, Estados Unidos, Europa y por su puesto de Chile.

¿Cuál es la categorización en términos de envergadura de las empresas contratistas?

Como producto de la segmentación, esperamos tener una pirámide: en el tope deberían estar aquellas que tienen características distintivas y especiales, con fuerte capacidad parta enfrentar negocios complejos. En la medida que son menos sofisticadas, va bajando su nivel de evaluación, de un total de cuatro niveles.

Los primeros tres corresponden a empresas que nos prestan servicios con estándares más complejos.

Contratos y compras

¿Cuál es el monto que maneja Codelco para bienes y servicios?

Hay que distinguir dos cosas. Nuestro gasto en bienes y servicios es del orden de US$5.000 millones anuales. Aproximadamente US$4.000 corresponden a servicios y US$1.000 son bienes. Ese es el gasto normal y recurrente de la Corporación. Esa cifra no contempla proyectos estructurales, en los cuales se invierte en los años en que se desarrolla la inversión, por lo tanto no es estable en el tiempo.

¿Cuáles son los principales ítems de compra?

Entre los servicios está soporte a la operación, movimientos de tierra, obras mineras, construcción de túneles y servicios de mantenimiento de flota.

Los principales ítems son insumos estratégicos: productos químicos, cal, bolas y explosivos.

¿Su estrategia de compra se basa más bien en contratos a largo plazo o en adquisiciones más específicas?

Aproximadamente el 80% de los contratos tienen un plazo tal que permiten un buen negocio, tanto para Codelco como para la contraparte comercial. El otro 20% es más spot, o van ocurriendo en la medida que se requieren; hay cosas que sólo se demandan una vez, por lo tanto no es necesario establecer un convenio.

Estrategia de reducción de costos

Según el gerente Corporativo de Abastecimiento en la cuprífera estatal, Ricardo Reyes, para reducir costos centran esfuerzos en la gestión de categoría. Es una técnica que en la industria en general se emplea hace una década, para entender con bastante profundidad la cadena de un suministro y la forma en que se usa, puntualiza.

“En general lo que se negocia no es precio, se negocian características, productividad, valor en el mediano plazo… son factores de ese tipo”, acota el ejecutivo. Y añade que como resultado de esto, los parámetros que históricamente lograban en reducción de costos -valores en torno al 1%-2%- ahora llegan a los dos dígitos, acercándose hasta el 20%.

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