El marketing ha evolucionado intensamente desde sus primeras conceptualizaciones en los años 30′ hasta el presente, recorriendo un camino difícil, de bajo reconocimiento y múltiple investigación. No obstante, es tradicional escuchar en medio de conversaciones cotidianas (de personas con educación universitaria con vasta experiencia laboral), la opinión realizada sobre algunos productos o servicios, en donde aparece la sentencia tácita: «Es puro marketing» ¿Qué está tratando de comunicarnos esta persona mediante su exclamación? Lamentablemente está tratando de decirnos que no caigamos en la trampa de comunicaciones superfluas, muchas veces aspiracionales o incluso manipuladoras de nuestra mente y emociones. ¿Es esto lo que desea realizar marketing en una empresa? por supuesto que no, y la academia se ha encargado de demostrarnos que se ha estudiado exhaustivamente con el objetivo de avanzar en la profundidad del concepto marketing. El sesgo en la opinión del público general proviene desde la consideración minimalista que una de las pocas actividades o responsabilidades que se le atribuyen a marketing (en forma autónoma) es la publicidad, lo cual en un contexto B2C ha sido ampliamente estudiado y además posee una alta exposición o cobertura por el alcance diversificado de los medios tradicionales y digitales.
Fuente: V. Kumar (GSU), Journal of Marketing – enero 2015.
El «marketero» B2B
En la práctica, casi nadie sabe o entiende lo que un «marketero» (marketer) realiza en su realidad diaria laboral. ¿Qué sucederá en un contexto B2B? Nuevamente, en forma lamentable, la percepción es muy parecida. Los tomadores de decisiones de compra y los influeciadores de éstos, consideran en general al personal de marketing como los responsables del merchandising, sitio Web, avisaje, participación en ferias, entre otros. ¿Pero por qué se tiene esta percepción? Porque tristemente es lo que realiza en promedio hoy un marketero B2B (ver figura «Etapas del Market Driven Management en Chile»). La clasificación de la orientación del concepto marketing en un contexto B2B fue diseñada por James Hlavacek, PhD. y presentada para América Latina en el primer Congreso Internacional de Marketing Industrial desarrollado en Chile el año 2010, organizado por el Centro de Marketing Indutrial de la Universidad de Chile (CMI U.Chile).
Fuente: Centro de Marketing Industrial de la Universidad de Chile, 2015.
Origen del problema
¿De dónde provendrá el actual funcionamiento de las áreas de marketing? El origen de esta divergencia conceptual es la interpretación propia de los gerentes generales y/o CEO’s junto a los gerentes de recursos humanos, quienes al diseñar el cargo definen las actividades y responsabilidades del área y/o personal de marketing. Por lo tanto, un desafío interno para las compañías B2B es quienes tiene la responsabilidad de crear y/o modificar las competencias y tareas del área de marketing, manejen un nivel mínimo de conceptos de marketing B2B (estratégico). Como anécdota, unos 5 años atrás (si mi memoria no me falla) en una reunión de empresas asociadas al CMI U.Chile, una persona de la audiencia consultó a la Gerente de Marketing de la empresa expositora de la ocasión – ¿cómo lo haces para poder realizar todas esas interesantes, complejas y motivantes actividades de marketing? – su respuesta: «gracias la definición estructural de las funciones de cada área, realizada por nuestro gerente general».
Marketing v/s ventas
¿Qué consecuencias trae que marketing en una compañías B2B no haga todo lo que debería hacer? En la práctica suceden dos situaciones:
- Simplemente no se hacen. Un ejemplo ampliamente esclarecedor, es el caso de la segmentación de mercados industriales. Hoy aun muchas empresas «segmentan» a su mercado objetivo mediante tamaño de la empresa cliente o su ubicación geográfica, es decir en forma demográfica. Esto en un contexto B2B, en el mejor de los casos es un ordenamiento.
- El área de ventas es responsable de todas las actividades de marketing o al menos las lidera decisionalmente. Esto transforma a ventas en un «súper área», pero lamentablemente en muchos casos, desde una perspectiva estratégica, conlleva a la situación 1 y a un desperdicio de dinero.
Profundizando en la comparación estratégica y operativa entre marketing y ventas en un contexto B2B, uno de los datos que más me preocupó de una de las investigaciones realizadas por el CMI U.Chile el año 2014, es la sobre-ponderación de las áreas de ventas y la sub-ponderación de las áreas de marketing en las compañías industriales en Chile. Veamos entonces el comportamiento empírico de las empresas a través de 2 parámetros:
1. Jerarquía del líder de área: en marketing el liderazgo del área/concepto en un 37% no supera el cargo de analista/encargado, en cambio para ventas en un 91% el liderazgo del área/concepto está en manos de al menos una jefatura. No sería prudente analizar los datos respecto a las diferencias en remuneraciones entre ventas y marketing, las cuales Uds. podrán inferir que son abismantes.
Fuente: Centro de Marketing Industrial de la Universidad de Chile, 2014.
2. Gastos totales de marketing y ventas: utilizando como factor referencial los datos entregados por Frederick E. Webster, Jr. (1990) respecto a las buenas prácticas en este contexto, podemos observar una alta correlación entre lo sugerido y la realidad del mercado B2B local. Sin embargo, a nivel promedio es posible identificar que el +∆ 1,13% es solo atribuible a gastos de ventas.
Fuente: Frederick E. Webster, Jr., 1990.
El futuro para una compañía B2B exitosa
¿Cómo podemos cambiar esta situación? a nivel estructural, ya lo sabemos (GG/CEO). Pero a nivel funcional, para los «marketeros» que están trabajando diariamente y no pueden cambiar sus funciones así por así, es importante comenzar a re-posicionar en forma estratégica y táctica el concepto marketing dentro de la empresa, para esto se debe profundizar seriamente en el diseño de los objetivos para cada una de las actividades de marketing. Conociendo que el indicador más potente del rendimiento de un negocio B2B (y de todos en general) es el valor de capitalización de la empresa, entonces es determinante conectar a marketing con las principales fuentes del rendimiento económico de la compañía, las cuales son:
- Disminuir el riesgo de los flujos futuros
- Aumentar los flujos futuros
- Acercar en el tiempo los flujos futuros
- Aumentar el valor libro de los activos de la empresa (tangibles e intangibles)
De esta manera, marketing podrá fortalecer su posición actual en la empresa y así comenzar a desafiar al futuro solicitando nuevas responsabilidades, funciones tales que siempre debieron estar bajo el alero de un marketing estratégico, motor y aspecto central (core) del éxito a través del tiempo para una compañía B2B (sugiero volver a revisar Tabla de la evolución de marketing en el tiempo). ¿Considera complicado asociar las fuentes de valor de capitalización de una empresa con marketing? No se preocupe, comience con lo siguiente: ¿Cuál es la principal causa de los flujos futuros de una compañía B2B y uno de los activos más apetecibles de una empresa industrial? SU CARTERA DE CLIENTES (ver 6to Congreso Internacional de Marketing B2B, U.Chile).
En conclusión, marketing debe evolucionar conceptualmente dentro de las empresa industriales, con esto existirá mayor comprensión de sus segmentos de mercado, se conocerán las verdaderas necesidades de sus clientes (muchas veces profundas y ocultas), se desarrollarán nuevos y mejores productos y servicios, se diseñará una oferta más atractiva y personalizada para cada cliente, y se logrará disminuir paulatinamente el gasto total de ventas, mientras en paralelo aumenta el valor de capitalización de mercado de su empresa.
Roberto Mora Cortez, PhD ©, MSc. & MBA
Investigador y Consultor de Estrategia y Marketing B2B, Universidad de Chile
Research Manager, Center for Business and Industrial Marketing, Georgia State University, USA.