A mediados del siglo pasado, las empresas que hacían estudios y proyectos se basaban en la experiencia y competencia del consultor principal. En su entorno, se fogueaban los discípulos y profesionales junior, todos ellos dependientes de sus directrices y metodologías. Es decir, se trataba del mismo esquema que en la artesanía medieval permitió construir obras que aún persisten, con el maestro, sus tenientes y aprendices.
La magnitud y complejidad de los proyectos mineros de mitad del siglo pasado, obligó a modificar las estructuras hacia una empresa de ingeniería, constituida por estratos profesionales bien definidos. Surgió entonces la aplicación de procedimientos que mandataban a cada uno de los elementos de la organización a actuar de modo bien definido.
El punto cúlmine de esa cultura correspondió al establecimiento de las Normas ISO, que si bien ordenaron la gestión de proyectos, también la amordazaron un poco, limitando la creatividad y la toma de oportunidades. La última versión de dichas normas en algo consigue disminuir esas desventajas, pero todavía su aplicación produce límites.
Los procedimientos muy estrictos son siempre peligrosos, porque es imposible prever todas las situaciones que pueden ocurrir. Como ejemplo dramático, los cazas de la ex URSS abatieron un avión de pasajeros coreano porque el comandante de campo se limitó a aplicar un procedimiento establecido años atrás, a pesar de que los pilotos certificaron que dicho avión no era una amenaza.
Mejor que establecer procedimientos detallados y complejos, que simulen perturbaciones de baja ocurrencia, es que las empresas de ingeniería creen la cultura de hacer bien las cosas. Esa cultura, que involucra a todos los miembros de una organización, implica una alta responsabilidad de cada uno de ellos, ya que si una pieza falla, el sistema colapsa. Un ejemplo de este modo de trabajar es la industria metal-mecánica alemana.
La cultura de ejecutar todos los diseños con calidad, operar con sustentabilidad y de forma optimizada, focalizarse en evitar riesgos, hacer bien el trabajo y enorgullecerse de ello, es una meta que puede hacer propia toda organización.
JRI se está acercando a cumplir 5 millones de horas hombre sin accidentes con tiempo perdido; ello, a pesar de tener un alto porcentaje de gente en terreno y en actividades con algún grado de riesgo. Avanzamos en el establecimiento de una cultura de control de calidad, con actividades de auto verificación y revisiones independientes de pares y expertos, entre otros. Aceptamos sin reparos las no conformidades de nuestros clientes, evaluamos las fallas y las transformamos en lecciones aprendidas. Es decir, la empresa está apostando más a crear una cultura de calidad y buena gestión, en vez de apegarse a procedimientos cada vez más estrictos.
El enemigo de esa cultura corresponde a los mandantes que creen que la ingeniería es un commodity, que sólo seleccionan por precio de venta e imponen estándares que no aportan mucho a la ejecución de proyectos o que desvían la atención del diseñador hacia las formas y no hacia los fondos.
La ingeniería para la minería se complejiza día a día y la solución para mantener la viabilidad es ser creativo, proactivo y analítico. Seguir encadenados a procedimientos estrictos sólo crea una improductividad creciente que puede ahogar los nuevos emprendimientos mineros.