La moderación en las expectativas de crecimiento económico global y una amplia caída de los precios de los commodities ha vuelto a centrar a los ejecutivos mineros en la necesidad de abordar la disminución de la productividad, lo que ha quedado en gran medida sin control por una década.
Tres factores principales contribuyen a la productividad de las operaciones mineras: la mano de obra, el capital y los recursos. Hay diferentes causas de la disminución de la productividad de cada uno de estos factores. La productividad laboral ha sufrido de una combinación de equipos sin experiencia; falta de capacitación en liderazgo; alta rotación y de una fuerza laboral que envejece, además de la falta de un enfoque en la eficiencia debido al énfasis en “la producción a cualquier costo”.
La productividad del capital se redujo por una combinación de la disponibilidad de capital “barato” durante el súper ciclo, la disminución de las expectativas de productividad de los activos y pobre eficiencia del capital. El agotamiento de las reservas y menores leyes de mineral también han contribuido a la disminución.
Un factor adicional identificado por el informe de EY “La productividad en la minería: ahora viene la parte difícil”,son las llamadas “deseconomías de escala”. Muchas mineras han experimentado este fenómeno, ya que las operaciones se hicieron más grandes y complejas, pero los sistemas de gestión y las estructuras organizacionales no cambiaron al mismo ritmo.
Pero no es todo malo. Los equipos de gestión han cambiado su enfoque y han progresado en la reducción de costos, lo que se ha reflejado en los resultados financieros recientes. Algunas iniciativas han incluido ajustes en la cadena de suministro y la reducción de la mano de obra. Otros esfuerzos han incluido el retraso o la suspensión de proyectos y la desinversión de activos de bajo rendimiento. Sin embargo, estos esfuerzos son relativamente fáciles de ejecutar y tienen un impacto bajo/medio.
Los ejecutivos de la minería deben ir ahora más allá de las soluciones puntuales y adoptar una visión de largo plazo, más holística de sus operaciones en la evaluación de iniciativas de productividad. Un paso clave es la optimización de cada parte de la empresa, como parte de un sistema integral de negocios. El informe de EY se refiere a este proceso como abordar la “brecha de la integración”. Una actividad fundamental es la de romper los silos que se han generado en las grandes operaciones como resultado del tamaño y la complejidad que es cada vez mayor, y una colaboración funcional inadecuada (por ejemplo, entre Mantenimiento y Operaciones).
Para tener éxito, los ejecutivos tendrán que adoptar una visión más amplia de la productividad e impulsar una transformación cultural en la fuerza laboral para revertir los cambios subversivos que sucedieron mientras se perseguía el crecimiento a cualquier costo. Dicho cambio debe ser apoyado por los crecientes volúmenes de datos disponibles e idealmente con la utilización de análisis en tiempo real.
Los ejecutivos mineros también deben evaluar los impactos financieros y otros, de desarrollar proyectos en etapas, lo cual puede optimizar el uso de capital y permitir que la estructura organizacional y de gestión crezca al mismo ritmo que la operación.
Por último, los ejecutivos mineros también deben mantener una actitud abierta y buscar ideas fuera del sector; considerar el potencial de la innovación disruptiva y colaboración con el mundo académico, por ejemplo. El sector minero tiene mucho que aprender de la industria del petróleo en este sentido, donde el gasto en innovación empequeñece al sector minero.