“En la transición hacia la minería inteligente, las empresas deben desarrollar una visión digital clara, enfocada en el valor, y una hoja de ruta accionable que comenzará con una evaluación integral de la madurez digital y organizacional, para determinar las capacidades actuales de la empresa y las brechas a cubrir para llegar a su potencial”, afirma Paul Mitchell, líder global de EY en Minería y Metales, a la hora de abordar uno de los principales temas que está encarando el rubro.

Asimismo, plantea que Chile sigue siendo uno de los destinos más atractivos para la minería del cobre. Sin embargo, y retomando el punto inicial, advierte que la baja de productividad del sector genera una fuerte necesidad de adoptar un enfoque innovador, respaldado por tecnologías digitales.

En una reciente visita al país efectuada por el ejecutivo, MINERÍA CHILENA tuvo la oportunidad de plantearle una serie de consultas respecto de cómo avizora el futuro de la industria. Estas  fueron sus respuestas.

¿Cuáles son las principales variables externas que determinarán el rendimiento de la minería global este año y en 2020?

El factor principal que están discutiendo en este momento los gerentes generales y los directorios es la licencia para operar, ya que la industria no lo está abordando de una forma suficientemente amplia y se ha evolucionado, más allá del enfoque en los temas ambientales, hacia las expectativas de resultados de valor verdaderamente compartido.

Ahora bien, hay un gran enfoque en reducir las emisiones de carbono; alinearse con la agenda verde cambiará la manera en que se ven las materias primas.

Alteraciones a lo largo de la cadena de valor, como en los clientes, activos y alteraciones económicas, también cambiarán la forma en que opera la minería. Lo mismo la automatización y la electrificación, e impactarán también en los trabajos y competencias exigidas.

Históricamente, el sector se ha enfocado principalmente en inversiones en geografías de bajo riesgo. Aunque se espera que esta tendencia siga, los inversionistas también buscan asegurar activos de calidad en países con perfiles de mayor riesgo.

Los costos en el sector son altamente susceptibles a presiones inflacionarias, con una fuerte presión ascendente en las remuneraciones.

Otro factor es la mayor complejidad de la minería, ya que muchas minas de bajo costo agotan su mineral de calidad y manejan distancias mayores a las plantas de procesamiento, eliminación de agua y otras restricciones, que vienen con un costo superior.

¿Cómo analiza la posición competitiva de Chile en el contexto internacional, especialmente con respecto al cobre?

Sin duda, Chile sigue siendo uno de los destinos más atractivos para la minería de cobre. El futuro aumento en la demanda del metal, de vehículos eléctricos y renovables, impulsará aún más el crecimiento robusto. También tiene un buen posicionamiento para las inversiones extranjeras; el Fraser Institute ubicó a Chile en el puesto Nº 6 del Índice de Atractivo para la Inversión en 2018. Además, el enfoque en adoptar las energías renovables, posiciona bien al país, por sus esfuerzos de reducir las emisiones de carbono y lograr una minería sustentable.

Sin embargo, la baja de productividad minera, liderada por una caída en la ley de cobre, ha sido la principal restricción para el crecimiento industrial durante los últimos años. Así se genera la fuerte necesidad de adoptar un enfoque innovador, respaldado por tecnologías digitales para aumentar la productividad, y eso ya lo vemos de las grandes empresas mineras como Codelco y Antofagasta Minerals.

¿Qué capacidades y competencias deberían incorporar estos  actores para así integrar los aspectos de la llamada “minería inteligente”?

La adopción de una mentalidad ágil y enfocada en lo digital, como primer paso, es imprescindible para los mineros que buscan transformar sus operaciones digitalmente. En la transición hacia la minería inteligente, las empresas deben desarrollar una visión digital clara, enfocada en el valor, y una hoja de ruta accionable que comenzará con una evaluación integral de la madurez digital y organizacional, para determinar las capacidades actuales de la empresa y las brechas a cubrir para llegar a su potencial.

Para impulsar la implementación de soluciones a lo largo de la cadena de valor, en vez de conseguir metas individuales, el programa digital debe instalarse al centro de la estructura organizacional, estandarizando la adopción en todas las funciones y regiones individuales. Esto ayudará a seguir alineándose con el marco de asignación de capital de la empresa. Las grandes mineras deberían buscar asignar un porcentaje de sus gastos de capital anualmente a la adopción de tecnología, haciéndolo un proceso de mejora continua.

Mientras los avances tecnológicos y la automatización rediseñan los oficios en toda la industria minera, la capacitación de la fuerza laboral existente será fundamental. Las empresas necesitan aumentar las inversiones en la educación terciaria y diseñar cursos modulares para abordar las brechas, con el fin de lograr una fuerza laboral capacitada con competencias digitales.

Un enfoque creciente en la optimización de toda la cadena de suministro hace que la colaboración de datos entre los mineros, proveedores/OEMs/METS e institutos de investigación sea prácticamente una necesidad. Para acelerar la alteración digital, los mineros deberían enfocarse en el desarrollo de un ecosistema integrado, facilitado por una colaboración amplia.

Por último, sin un programa robusto de riesgo cibernético, sigue existiendo un grado de riesgo de seguridad, ya que la alta convergencia TI/TO ha resultado en una mayor vulnerabilidad de las empresas con respecto a la actividad malévola continuada en el sector.